Economisch en humaan handelen: op twee benen kom je pas echt vooruit!

In veel organisaties draait alles om geld. Hoe maken we dit jaar weer meer omzet en vooral: meer winst? Ook in non-profit organisaties neemt de verzakelijking toe, al is daar geldgebrek vaak een belangrijk thema: hoe verdelen we de schaarse middelen? Het economisch (markt)denken is in de maatschappij steeds meer het leidende principe voor allerlei keuzes en de bejegening van mensen.

Veel mensen ervaren dat die nadruk op economische principes leidt tot verschraling. Zaken waarvan je weet dat het goed is om te doen, kunnen niet omdat er geen economisch rendement mee te halen is. Mensen worden tot economisch object gemaakt. Voortijdig schoolverlaters worden bijvoorbeeld geholpen, niet omdat het belangrijk is kansarme mensen een goede plek te geven in de maatschappij, maar omdat uitgerekend wordt hoeveel het zal gaan kosten om de criminaliteit te bestrijden die deze mensen later zullen plegen, dan wel wat er later aan bijstandsuitkeringen bespaard kan worden. Als preventie niet aantoonbaar goedkoper is, laat men ze gewoon in de kou staan.

Het economische denken heeft echt wel zijn goede kanten. Maar pas voor het tweede deel van de het bekende gezegde: zoek eerst de goede dingen om te doen, doe dan die dingen goed. Wat het goede is om te doen, daar geeft de economisch theorie geen antwoord op (daar is ze ook niet voor ontworpen). In dit artikel wil ik daarom ingaan op een andere manier van denken, die ontwikkeld is door Robert Ouimet*, en die hij al vele jaren heeft toegepast in zijn bedrijf, werkzaam in de branche van voedselverwerking.

Een principieel uitgangspunt van Ouimet is dat werk er is voor mensen, niet andersom. Door samen te werken worden niet alleen praktische zaken gerealiseerd zoals producten, diensten en inkomsten voor levensonderhoud, maar ervaren mensen ook dat ze bij elkaar horen, iets kunnen betekenen voor anderen, hun talenten kunnen ontplooien, kortom dat werk zin geeft. Ouimet heeft dit in zijn bedrijf expliciet tot doelstelling verheven door waarden te benoemen die door het werk gerealiseerd moeten worden. Hij noemt waarden als waardigheid, broeder- en zusterschap, rechtvaardigheid, vrijheid, en vele anderen.

Zoals er voor de economische pijler van een organisatie economische management-tools zijn ontwikkeld, heeft Ouimet ook voor de humane pijler specifieke management-tools ontwikkeld. Het zijn activiteiten die de ontwikkeling en realisatie van de benoemde waarden bevorderen. Zo is er voor de ontwikkeling van broederschap en solidariteit de activiteit die hij noemt 'het gebaar', waarbij kleine groepjes medewerkers namens het bedrijf werk doen voor minder bedeelde mensen, zoals bezoek aan gevangenen, of helpen bij het uitdelen van maaltijden aan daklozen of arme gezinnen. Dit helpt om stil te staan bij de positie van anderen, waar je makkelijk aan voorbij kunt gaan in je drukke dagelijkse leven.

Ook zijn er management-tools binnen de eigen organisatie. Zo wordt er jaarlijks een gezamenlijke maaltijd gehouden waarbij het directieteam bedient. Er wordt een geldprijs uitgekeerd voor iemand die zich op een bijzondere manier heeft ingezet voor de realisatie van waarden binnen het werk. Wanneer de economische situatie heeft gemaakt dat er mensen ontslagen moeten worden, nodigt hun manager hen drie maanden later nog eens uit om te horen hoe het gaat. En elke zes maanden worden al degenen die het afgelopen jaar weg zijn gegaan bij de organisatie nog eens op de koffie gevraagd, om uit te drukken dat ze niet vergeten zijn, en dat men geïnteresseerd is hoe het nu met ze gaat.

Voor de medewerkers is deelname aan deze activiteiten volledig op vrijwillige basis. Maar hoe hoger men in de organisatie komt, hoe nadrukkelijker er gevraagd wordt om te participeren. Voor managers is er geen vrijblijvendheid. Daarom wordt in de selectie van managers veel aandacht besteed aan hun bereidheid zich de humane pijler onder het bedrijf eigen te maken en deze verder te ontwikkelen.

En zoals managers economische targets moeten halen om het bedrijf gezond te houden, moeten zij ook aantoonbaar humane targets halen. Ouimet heeft daarvoor verschillende soorten rapportages ontwikkeld, waarin geëvalueerd wordt hoe het met de realisatie van de waarden van de humane pijler is gesteld.

Natuurlijk staan de twee pijlers regelmatig op gespannen voet met elkaar. Een rechtvaardige beloning van medewerkers of leveranciers is bijvoorbeeld niet altijd de goedkoopste oplossing, waardoor kosten hoger worden, wat economisch verzwakkend kan werken. De enige manier om daar uit te komen en te weten wat wijsheid is, is volgens Ouimet je afstemmen op de Liefde van God. Het geloof vormt de hoeksteen die de twee gelijkwaardige pijlers van economisch en humaan handelen in evenwicht houdt en met elkaar verbindt.

Door je af te stemmen op het Transcendente kom je in contact met een wijsheid en realiteit die onze dagelijkse beslommeringen verre overtreft, maar die ook helpt om in het hier-en-nu vanuit het juiste perspectief concrete keuzes te maken. Wanneer in de organisatie bijvoorbeeld in een bepaalde situatie een dilemma wordt ervaren tussen het economische en het humane handelen, kan afstemmen op het Transcendente helpen om een derde weg te vinden. Het Transcendente mag van Ouimet door iedereen op zijn eigen manier geïnterpreteerd worden: het kan betekenen de Schepper, de Kracht, Allah, God-Liefde, God de Vader-Zoon-en-Heilige-Geest, wat voor iemand maar een opening biedt naar het Hogere.

Ook de afstemming op het Transcendente kan binnen de organisatie bevorderd worden. 'Management-tools' hiervoor zijn bijvoorbeeld het inbouwen van diverse vormen van reflectie, variërend van een bezinningsmoment op een vergadering, tot bijeenkomsten speciaal gericht op zelfinzicht. Ook het bieden van een stilte-ruimte, meditatie, en persoonlijk gebed kunnen zinvol zijn. Daarvoor hoeft niet eens altijd het werk onderbroken te worden. Ieder kan hierin keuzes maken naar persoonlijke voorkeur.

Het bijzondere van het concept van Ouimet is dat het ontwikkeld is in de praktijk van zijn eigen bedrijven, in de loop van meer dan dertig jaar. Dat betekent dat het werkt, dat het meer is dan een prachtig ideaal. Veel meer. De twee pijlers fungeren als twee benen waarop de organisatie echt vooruit komt. De ontwikkeling van het concept is natuurlijk niet vanzelf gegaan, en Ouimet is de eerste om te erkennen dat er fouten zijn gemaakt en dat er veel geleerd moest worden. Ook geeft hij aan dat het een organisch en dynamisch geheel blijft, iets wat nooit 'af' is.

Wat mij inspireert is dat God steeds weer mensen naar deze aarde blijft sturen die doen wat Zijn bedoeling is. Als zij het kunnen, moeten wij dat toch ook kunnen!

Carine Coehoorn

Copyright 2006 Carine Coehoorn. Je mag dit artikel of delen ervan overnemen onder voorwaarde dat je mijn naam en website http://www.coehoorncompany.nl erbij vermeldt. Ik stel het erg op prijs als je me dat even laat weten! (mailto:info@coehoorncompany.nl)

* Robert Ouimet is directeur van Holding OCB Inc. & Ouimet-Tomasso Inc. in Montreal, Quibec, Canada, werkzaam in de voedselverwerking. Het bedrijf bestaat sinds 1933. Voor zover ik weet was Robert Ouimet opvolger. Na 35 jaar experimenteren heeft hij zijn ervaringen vastgelegd in een proefschrift dat in 2003 is verschenen.