Je kunt geen leidinggeven aan iemand als je niet van hem of haar houdt. Op mijn website heb ik geschreven dat het verschil maakt of er liefde is voor de klant, of niet, of er liefde is voor het product, of niet, en of er liefde is voor elkaar, of niet. Dat geloof ik ook. En heel veel mensen herkennen dat gevoelsmatig. Maar hoe je dat dan doet, die liefde er laten zijn, dat is vers twee. Daarom wil ik graag met jullie delen wat onlangs een leidinggevende mij toevertrouwde, die mij vertelde: "je kunt geen leidinggeven aan iemand als je niet van hem of haar houdt". Ik wilde natuurlijk graag weten hoe hij dat dan deed. Deze leidinggevende had te werken met de mensen die anderen in het verleden hadden aangenomen. Geen vriendjes, geen passende karakters voor het uitzoeken dus. Het geheim is volgens de leidinggevende om steeds weer ingangen te zoeken naar het antwoord op de vraag: waarom kan ik van jou houden? Bij de helft van de mensen gaat dat vrij gemakkelijk, vertelde hij. Het zijn mensen die op je lijken, waar je makkelijk contact mee hebt, en die op een positieve manier een uitdaging voor je zijn. Kortom die mensen die je het liefste aanneemt als je de keus hebt. Van hen houden gaat vrijwel vanzelf. Maar meestal heb je in je team of op je afdeling ook mensen waar je echt allergisch voor bent. Tuurlijk, je hebt er veel van te leren, maar dat wil je helemaal niet weten. "Het moeilijke is", vertelde de leidinggevende, "dat ik in contact met die mensen ook een hekel ga krijgen aan mezelf. Ze halen het slechte in me boven". Hij was zich heel bewust dat hij het was die een probleem had met de medewerker, en niet andersom. Steeds vroeg hij zich af: hoe kan ik deze medewerker toch respectvol benaderen. Zijn strategie was om kleine dingen groot te maken. In plaats van de valkuilen van die persoon steeds weer te benadrukken ging hij juist alle lichtpuntjes benoemen. Een inbreng in het overleg. Op tijd komen. Een leuke bijeenkomst die door de medewerker was georganiseerd. Het effect is dat iemand zich om zijn kwaliteiten gewaardeerd gaat voelen. Iets anders ontdekte hij per toeval. Hij vertelde over een medewerker bij de administratie, die in zijn ogen hopeloos bureaucratisch en pietluttig was. De leidinggevende ergerde zich groen en geel aan de vermanende opmerkingen van deze medewerker, die op elke klantvriendelijke en slagvaardige actie een rem zetten. Maar door de kritiek voelde de leidinggevende zich ook gekwetst en machteloos. Geheel per ongeluk kreeg de betreffende medewerker dat een keer te zien, toen hij onverwachts de kamer inkwam. De medewerker schrok zich rot. Hij haalde een glaasje water, zei dat hij zich realiseerde dat dat niet genoeg was, maar dat dit niet was wat hij wilde. Daarna is de relatie enorm opgeknapt. Natuurlijk bleef het verschil in precisie bestaan, maar ze hielden veel meer rekening met elkaar en werkten niet meer zo op elkaars allergie. Tenslotte, vertelde de leidinggevende mij, is er een groep mensen die bij hem alle alarmbellen af doen gaan. Mensen waarbij je instinctief denkt: uitkijken, voorzichtig, niet vertrouwen. Vaak is dat ook uitgekomen. Niettemin moet je ook aan die mensen leidinggeven. En het zijn wel mensen. Zijn strategie was om zijn wantrouwen expliciet te maken. Hij vertelde zulke medewerkers dat hij een probleem met hen had, niet zij, dat hij hen niet vertrouwde en dat daarom wel gekleurd zou zijn wat hij met ze deed. Hij vond dit vreselijke gesprekken, maar zag dit als de enige manier waarop hij in echt contact kon blijven. Daarnaast probeerde hij ook bij hen te benoemen wat hij waardeerde in hen. Per slot waren ze niet voor niets aangenomen. Ze hadden ook kwaliteiten! Maar wat maakte dat nou voor verschil, vroeg ik hem. Als toch vaak bleek dat ze niet te vertrouwen zijn? Toen vertelde hij mee een bijzonder verhaal. Een tijd geleden werkte hij bij een organisatie waar hij ook aan zo'n 'hoog alarm' medewerker leiding moest geven. Hij paste zijn strategieën toe, maar het contact bleef stroef. Op een gegeven moment ging hij daar weg; een afscheid werd georganiseerd. Bij het afscheid bleek dat deze medewerker een persoonlijke bijdrage had geleverd aan het gezamenlijke afscheidscadeau. Dat vond de leidinggevende al heel wat. Maar echt bijzonder was, dat vlak voor zijn vertrek de medewerker uit zichzelf naar zijn kantoortje kwam. "Ik vind het jammer dat je weggaat," zei hij. "Wij waren nog niet klaar met elkaar. Ik denk dat we elkaar in een volgend leven nog wel tegen zullen komen". De leidinggevende was volkomen verbluft, maar ook geroerd. "Kijk," zei hij, "soms weet je niet of het verschil zal maken. Je voelt alleen dat het het goede is om te doen - en daarom doe je het. En pas achteraf blijkt dan dat er dingen zijn bereikt waarvan je niet had durven dromen".
Carine Coehoorn Copyright 2006 Carine Coehoorn. Je mag deze nieuwsbrief of delen ervan overnemen onder voorwaarde dat je mijn naam en website http://www.coehoorncompany.nl erbij vermeldt. Ik stel het erg op prijs als je me dat even laat weten! (mailto:info@coehoorncompany.nl) |